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y ont ajouté le savoir-faire, ces valeurs permettent à chacun d’avoir un point d’ancrage » , assure Gaëlle Pallier. Une démarche de Qualité de Vie au Travail (QVT) a permis de recueillir les suggestions des salariés. Chez Elcia, les managers incarnent les valeurs de l’en- treprise : « ils doivent être bien- veillants, savoir innover et être créatifs,avoirl’espritd’équipe, notre direction attend de l’exemplarité de leur part » , précise Stépha- nie Robin. Savoir arbitrer, tran- cher, recadrer, prendre des décisions impopulaires si besoin, mais en se montrant bienveillant. « Nous attendons de nosmanagers qu’ils créent une véritable émulation dans leurs équipes en les menant à plus de performance, tout en leur assu- rant leur bien-être au travail. Le manager aujourd’hui est davan- tage un mentor, un guide, un coach, un leader plutôt qu’un donneur d’ordre » , poursuit-elle. S’appuyer sur l’intelligence collective Elcia, labellisée HappyAtWork pour la 6 e année consécutive en 2022, enregistreun tauxde satis- faction de 4,45/5 et un taux de Partager les valeurs de l’entreprise K•Line amis enœuvre un projet depuis plus de quinze ans. En 2022, il est question de « raison d’être » . Mais K•Line n’a pas attendu la loi Pacte pour donner du sens à son action, ni pour mettre en avant ses valeurs. « Nous nous appuyons sur un triptyque – le sens, l’envie et la capacité – qui garantit la perfor- mance de l’entreprise » , explique Pierric Postic. Le groupeMaugin a également travaillé sur ses propres valeurs. « Le comité de direction a pensé à la satisfaction client, à l’engagement, à la sou- plesse et à l’esprit d’équipe, les responsables de services recommandation de 90,2 %. « Ces bons résultats, maintenus en phase de croissance, s’expliquent par notre volonté de soigner la Qualité des Conditions de Vie au Travail (QCVT) » , se réjouit Sté- phanie Robin. K•line sonde l’état d’esprit de ses salariés via un baromètre social, initié en 2019. « Une deuxième édition sera lancée au mois d’octobre » , promet Pierric Postic. Car l’outil a fait ses preuves. « Les questions ont été retravaillées avec les représen- tants du personnel afin de mieux capter les attentes » , glisse-t-il. K•Line s’appuie sur de l’intelli- gence collective. Des groupes de codéveloppement ont été expérimentés cette année. « Nous avons obtenu d’excellents retours, les participants – volon- taires – appréciant la qualité des échanges, l’entraide, et la recher- che de solutions concrètes » , confie le DRH. Plus agiles et moins formels, des work cafés sont également organisés pour casser les silos existants entre les services et échanger diffé- remment. Le groupe Maugin a de son côté institué des groupes de travail interservices afin de favoriser les échanges, comprendre les enjeux et les objectifs de chacun. Pour autant, la verticalité ne disparaît pas tout à fait. « Nous la pilotons avec de nouvelles méthodes, par exemple des petites réunions autour de 5 à 8 opé- rateurs animées par l’un d’entre eux sont mises en place sur le site des Herbiers au quotidien, ou bien encore l’expérimentation récente du codéveloppement » , confirme Pierric Postic. Chez Maugin, la responsabilité incombe bien évidemment tou- jours auxmanagers qui vérifient la faisabilité des projets, mais le droit à l’erreur a fait son appa- rition. « Aujourd‘hui, nous adop- tons davantageunepostureproac- tive, nous pouvons agir, tester, apprendre de nos échecs et capi- taliser dessus » , assure la DRH. Former le middle management Enfin, la mutation passe par la formationdesmanagers, invités à animer de manière plus inter- active. « Nous avons encore besoin de progresser sur l’accom- pagnement des nouveaux mana- gers » , reconnaît Stéphanie Robin. Au cours des derniers mois, 14 managers ont suivi une session de coaching et 8 une sessionde formation en groupe sur des fondamentaux ou des thèmes spécifiques. La DRH d’Elcia projette de produire un livret digital du manager qui devrait être disponible en janvier 2023 afin de fournir à chacun les outils nécessaires. À la formation managériale, le groupe Maugin préfère le coaching, considéré comme plus approprié. « Les séances avec un coach permettent d’aborder des cas concrets » , précise Gaëlle Pallier. Sachant que certains managers – ayant la fibre managériale – n’en ont pas réellement besoin pour peu qu’ils intègrent naturel- lement leurs collaborateurs dans les prises de décision. Et mettent le cap sur un sur un mana- gement plus horizontal. V.M. 44 OCTOBRE 2022 / V&MA 303 / www.verre-menuiserie.com ©GroupeMaugin Gaëlle Pallier, directrice des Ressources Humaines du groupe Maugin Séance de formation managériale au sein du groupe Maugin qui privilégie le coaching pour aborder des cas concrets